互聯網時代人才管理有啥不一樣？
這幾天我的朋友圈在被一條信息刷屏，東軟集團已經連續4年成為世界軟件百強企業排行榜中唯一上榜的中國企業。這對每一個東軟人都是值得極度驕傲與自豪的事情。
過去的25年，東軟走過了一條從規模化到專業化、體系化，再到差異化的人力資源管理路徑，正因為如此，才保證了東軟能從容的應對每一次變革、每一次挑戰。我相信，東軟與在座的很多企業一樣，在適應和應對外部商業環境的變化時，也做出過很多次調整，但這么多年唯一不變的就是我們對員工即人的始終關注。我們把每一次對技術的追求，都放到了對人的價值發掘和人力資源管理IT化有關的各個環節之中。伴隨著東軟發展的25年，東軟的HR信息化軟件，也一同發展了19年。早在14年前，它在探索如何實現矩陣式的組織管理；8年前，它強調員工參與成為HR管理的重要輔助；今天它又更加強調向數據要價值，為人的價值實現服務。
東軟的每一次轉型背后，都是在探索一個在特定模式之下的人力資源管理模式實踐，從規模化、全球化到差異化，在探索如何讓企業和員工走得更近，如何讓技術更好的為人服務，讓人能夠成為IT系統的駕馭者，技術輔助人來發揮最大的價值。
因此無論是現在25歲的東軟，還是在18、19年前處于初創期的東軟，其實我們一直在試圖回答一個永恒不變的人力資源管理話題：什么才是成功的人才管理？一種成功的人才管理就是抓住了企業成功的最關鍵要素。
業務轉型中的東軟人才管理
東軟大致經歷了三個主要階段：
第一個階段是規模化下的體系化與專業化，就是要求每一個人力資源管理工作者，每一天都在以速度、力量兩個關健詞去驅動你的工作——你要找到更多的人才，要快速的面試反饋這些人才的結果，要快速的淘汰人才布置新的崗位等等，并通過體系和系統的建設來實現規模化的目標。
第二個階段是全球化，當東軟一步步走向海外，特別是在收購了歐洲當地一些軟件公司之后，我們發現，我們自己認為已經很成熟的一套人力資源管理體系方法，在公司國際化業務中卻很難完全發揮作用，所以在東軟全球化的進程中，人力資源管理工作已經開始朝著差異化管理的方式在邁進。
第三個大的階段是業務聚焦和轉型下的差異化。在大的時代和經濟因素影響下，尤其是在風云變幻的IT行業，東軟跟很多企業一樣進入一個快速變化、不確性極大增加的商業環境中，企業必須快速適應這種變化，進入全新的轉型發展通道中。
這時候， HR面對的是什么情況呢？每條業務線都有可能在第二天面臨新的業務模式，每一個業務領域可能在第三天就會遇到新的對手，在這種情況下以往的無論是來自于速度也好、力量也好的成功方法都遇到了挑戰，我們需要因人而異、因業務而異；我們需要站在未來看現在；需要從不同年齡、教育等層面去重新審視我們的員工。差異化，就是告別可復制的人才管理，去為不同業務線、業務發展不同階段的人進行差別化管理，比如我們會為骨干員工設立職業生涯發展路徑；對核心的項目經理定義項目經理成長法則；為東軟的干部團隊，依據干部的級別不同，去定義各自的領導力發展的路線和路徑等等。
當然，如果只談理念，不講方法，是很難檢驗效果的，我們不斷地通過人力資本準備度與組織資本準備度兩個指標去衡量HR管理的效能。人力資本準備度衡量的是人員數量和質量是否滿足業務需求。與此同時，企業里經常會有一個情況，就是人員也充足，人也找得對，但業績卻往往不盡如人意？所以，我們更加需要組織資本準備度來衡量人才管理的結果與組織的要求是否一致。
同時，東軟HR組織高效運轉的法則是80%的工作在交由信息化系統（即慧鼎HCM系統）來完成，這其中包括了 20幾個業務的子系統。把80%的時間交給系統后，還有10%的時間就用來為未來做準備，真正是去站在未來看現在，另有10%的時間去研究方法和解決當前面臨主要話題。當這種流程和體制建立起來后，人力資源管理工作效率就會極大的提升，效果也會顯示的非常明顯。
重視HR面臨的五個主要挑戰
大量的變化已經在身邊發生著。
第一個是從業主體在變化。2008年，東軟90后員工只有十幾個人，到今天為止已經占到員工總人數的28.5%。以非常快的速度在增長，而且他們工作的內容也在發生變化，從最開始的軟件工程師到現在可能擔當項目經理、部門的主管，已經越來越成為東軟發展中非常重要的一部分力量。90后在成為主力，00后已經快要進入職場，這是一個我們必須要面對的事實。
招聘和保留工作變得越來越艱難了。招聘本來就已經很難了，然而留人更難。企業每一天都在面臨員工對他自己的期待這種挑戰，我們需要關注員工的層面越來越多。這里有一張圖，它里面提到，在整體招聘的各個方面因素的驅動之下，或者是各個因素的刺激之下，每一個的員工，他各方面因素的因子是不同的。有的會考慮整體薪酬，有的關注工作強度，有的關注工作任務是否明確，還有的關注工作生活質量，等等。可能我們不愿意去相信，但的確有太多意想不到的因素在影響著員工的招聘和保留。
互聯網社交已經成為新新一代的生活必需品，他們可能每天都在以交作業的方式，迫不及待的去看多少個人在網絡社區里存在。所以我們人力資源管理就要考慮怎么樣能夠利用移動互聯的手段和方式，去提供更多的交互和反饋，讓員工感受到自己被重視、被關懷、被感知。被重視、被關懷、被感知，這是現在很重要的員工體驗。
提前感知和預測員工的去留變得越來越重要。HR感到很被動的一件事兒是，你常常不知道什么人會在什么時候提出辭呈，什么人又是通過一些工作能保留下來的.人員的去和留能否通過一些手段和方法進行掌握呢？東軟 為此在內部做過一個數據實驗，我們把一個部門的約500名員工過往五年的多方面數據，包括他來自的地域、畢業院校、專業、薪酬、主管，等等，放到一個數據模型里去做離職預測，結果預測的結果和實際發生的情況比率達到了73%。這個實驗一定程度說明，員工的去和留在一定程度上我們是可以感知到的，感知之后當然可以做很多我們認為必要的工作，之后再做到“不拘一格降人才”。一個優秀的團隊當中需要很多不同風格的人，人才差異化也一定成為非常重要的事實。
雇主品牌是否成功正越來越成為招聘工作的一個關鍵。這個工作在大型國企里可能更感困擾，就是國企下屬有很多產業不同的子公司、分公司，他們在做招聘的時候，有一個最大的難題來自于產業和業務不同，每家的品牌與文化都有差異，這樣往往就會造成不必要的人才爭奪。我們更愿意去建議是從集團角度入手定義一個自己的雇主品牌形象，去吸引更多的人來到公司之后，再去考慮他更適合于哪一個子公司的哪一個崗位，或者更適合哪一種工作場景。打造有吸引力的雇主品牌是解決人才管理問題的一個重要途徑。
進行差異化人才管理
面對人才管理的上述變化和很多不確定因素，我們有理由堅定地說差異化人才管理時代來臨了。而東軟不僅從自身管理實踐上在應對與分享，更多的東軟HCM系統正在落地。更加關注于專業化、數據化、場景化。
舉例一：解決招聘難題上，東軟把75%的工作仍然是交給了IT系統，交給了一套電子化的招聘管理系統。
這套系統更加強調一鍵式的職位發布與職位搜索；更加關注面試者的體驗；更加能夠讓簡歷在內部人才池中高效流動同時又不斷加深加厚自己的人才儲備等。
通過HCM系統，HR工作者可以解決招聘流程中的很多問題，比如人才測評、人才評價、職位評價、人崗匹配關系認定。加外，東軟也建議企業打造自己的面試官培養體系，把好選人環節中的選人者這一關。
舉例二: 系統化的解決人員閑置成本的問題。從東軟的經驗來看，所有在校生從入職到他真正能夠帶來客戶價值，企業需要支付的閑置成本基本上都是數以千萬計的。因此，規模化的人才轉換就變得極為重要。包括把招聘工作前置，在一些對口院校提前教授東軟IT的技術；等他一來到東軟時，就指定一個員工手把手的幫他，還有其他一些措施，把人才轉換的周期從8-10個月綜短到現在的5-6個月，每年節省至少近數千萬的成本費。
舉列三: 識別興趣與崗位間的匹配度。在這方面就遵循三個字，差異化，差異化，還是差異化。基本上按照員工與領導者用不同的發展方式來進行。更多的是采用教練輔導式的，根據領導層級不同選擇不同的方式進行差異化的領導力發展課程設計。概括來說HCM系統可以幫助我們一建立覆蓋所有職位的能力框架，二是基于能力模式建立覆蓋全體課程的學習地圖，三是建設中層以上干部差異化及其領導力發展體系。
舉例四是繼任管理。保證關鍵崗位的繼任者比例達到1比3或者更多，才能讓我們更加能游刃有余的去應對業務的變化和發展。
